La classifica Most Attractive Companies Italia 2026 nasce da un’analisi indipendente che combina dati qualitativi e quantitativi raccolti dalla community Joinrs con altri parametri di employer attractiveness. Il risultato è un ritratto delle aziende che, per reputazione, cultura, opportunità di crescita e capacità di attrarre la Gen Z, rappresentano i datori di lavoro più desiderati del prossimo futuro.
In questo spazio raccogliamo le interviste e i racconti diretti delle aziende premiate, per capire cosa le rende così attrattive agli occhi delle nuove generazioni.
Lutech si gioca la partita dell’attrattività su tre pilastri chiari: solidità, innovazione e centralità delle persone. Non è la classica frase da career page: sono elementi che tornano continuamente anche nel modo in cui il gruppo si posiziona e cresce, e che danno a chi entra la sensazione di essere in un posto “strutturato” ma non statico.
Sul fronte solidità, i numeri contano: Lutech oggi è un gruppo che supera i 6.000 dipendenti e si colloca tra i principali player sul mercato nazionale. Tradotto: continuità di progetti, possibilità di fare esperienza su contesti diversi e un’azienda che può investire in sviluppo, formazione e nuove iniziative senza vivere “alla giornata”.
Poi c’è l’innovazione, che in Lutech non è solo “usiamo le tecnologie nuove”, ma è legata a un orientamento costante verso progettualità stimolanti — anche perché è quello che clienti e mercato chiedono sempre di più. E nel mondo IT questo è un punto enorme: chi valuta un cambio spesso lo fa proprio per lavorare su cose più sfidanti, non per cambiare badge.
Il quarto elemento (quello che sta facendo davvero la differenza negli ultimi anni) è l’apertura internazionale. Lutech si sta affacciando al mercato estero portando radici italiane solide in un contesto sempre più europeo: un mix interessante per chi vuole confrontarsi con progetti e team internazionali, senza perdere il senso di appartenenza a una realtà italiana.
E qui non si parla solo di “presenza all’estero” sulla mappa, ma anche di opportunità reali: la mobilità internazionale è già stata attivata da diversi colleghi (soprattutto verso la Spagna) e, in alcuni casi, il trasferimento è diventato anche un acceleratore di carriera, perché in una sede in crescita c’è spazio per prendersi più responsabilità.
Il cuore resta quello delle competenze IT e consulenziali, ma il focus strategico è chiarissimo: intelligenza artificiale e competenze collegate, però lette in modo “non scolastico”. Non solo AI generica, ma AI che entra in ambiti diversi e si integra in soluzioni concrete: dall’hyper automation ai digital twin (i famosi “gemelli digitali”), fino a progettualità dove l’AI è un pezzo di un ecosistema più ampio.
Un altro messaggio fortissimo riguarda la seniority: Lutech non ragiona solo per profili esperti, anzi. Le Academy che vengono organizzate ogni anno sono completamente entry level, con classi di neolaureati (principalmente di ingegneria, informatica e altre discipline STEM). E anche sulle aree più complesse o di nicchia, l’approccio è “formiamo noi”: spesso il mercato non offre figure senior “pronte” (o sono rarissime), quindi l’investimento va sui junior.
Qui entra in gioco anche il tema R&D: in Lutech la ricerca non resta teoria o “PowerPoint”. Chi lavora su progetti di ricerca e sviluppo collabora davvero con università ed enti pubblici e poi trasforma i risultati in deliverable concreti, fino a farli diventare prodotti e soluzioni utilizzabili nel mondo reale.
Esempi? Smart city, digital twin, ma anche applicazioni ad alto impatto sociale nel public healthcare: si parla di progetti che toccano Alzheimer e neurodiagnostica. È un tipo di innovazione che attrae molto anche profili con background accademico (dottorati e dottorandi), perché permette di non “downgradare” passando dalla ricerca al lavoro, ma di continuare a fare ricerca applicata con risultati tangibili.
Il punto di partenza è la chiarezza del percorso: negli ultimi anni Lutech ha costruito un modello più strutturato con livelli professionali definiti, responsabilità associate e riferimenti anche economici. Per un junior questa cosa vale oro, perché riduce l’ambiguità: capisci cosa significa crescere, cosa ti viene chiesto e quali step puoi fare.
Non è solo “scala gerarchica”: l’idea è dare anche crescita trasversale, cioè la possibilità di evolvere competenze e ruolo senza per forza inseguire la piramide classica. Questo si collega a un disegno più ampio: far percepire che l’azienda investe sulla persona e sul suo sviluppo, non solo sul progetto di oggi.
Il performance management è un altro pezzo chiave: non annuale e distante, ma semestrale, con obiettivi chiari e una componente di autovalutazione. Quindi la persona è parte attiva del processo: riflette sui propri obiettivi, porta evidenze, e poi si confronta con il manager su valutazione e passi successivi.
A supporto c’è anche tutto il mondo learning: una piattaforma interna di self learning che può essere usata sia per contenuti legati al lavoro sia su temi più ampi. E soprattutto, insieme al responsabile, si costruisce un percorso di crescita/formazione più personalizzato, collegato agli obiettivi e al ruolo.
Sul lato onboarding, abbiamo introdotto la figura del Buddy: una persona assegnata ai new joiner come facilitatore e primo riferimento. E oltre al buddy ci sono community interne, con una menzione speciale alla Next Gen: qui non parliamo solo di socialità, ma di iniziative strutturate che danno voce agli under 30 e li coinvolgono davvero.
Dentro la Next Gen ci sono anche eventi dedicati, come gli Inspirational Mix: incontri pensati per far conoscere Lutech ai giovani, farli lavorare insieme e raccogliere idee utili. La cosa bella è che alcune proposte emerse (ad esempio su onboarding) sono state poi davvero implementate: quindi non è “ascolto di facciata”, ma un canale che può lasciare un segno concreto.
Il primo livello è organizzativo: una modalità di lavoro flessibile con smart working fino a 3 giorni a settimana. È un tema caldissimo perché molte aziende in Italia stanno facendo marcia indietro, quindi essere coerenti su questo punto oggi pesa tanto, soprattutto per i profili più giovani e per chi valuta la qualità della vita.
Il secondo livello è l’ascolto: Lutech utilizza employer survey per monitorare clima, criticità e aree di miglioramento. Il messaggio qui è chiaro: non basta dire “le persone al centro”, devi avere strumenti per capire cosa funziona e cosa no, e usare quei dati per prendere decisioni.
Poi c’è il benessere in senso stretto, con un servizio molto concreto: supporto psicologico tramite Serenis. L’azienda offre 4 sedute gratuite e, se la persona decide di continuare, c’è anche una parte di scontistica dedicata sulle sedute successive. È un tipo di benefit che oggi non è “nice to have”: per tante persone è un game changer reale.
Un altro elemento forte è il senso di appartenenza costruito tramite community interne: Next Gen, community sportive (tipo running), community legate all’empowerment femminile e altre ancora. L’obiettivo è far incontrare persone, farle condividere interessi, creare connessioni tra sedi e team (soprattutto in un’azienda grande).
A questo si agganciano iniziative come Includiamoci e We Meet We Care, eventi anche ludico-solidali con realtà benefiche locali delle diverse sedi. E infine una figura interessante: i site ambassador, selezionati per carisma e senso di appartenenza, che aiutano la comunicazione interna, creano occasioni di interazione e raccolgono esigenze specifiche della sede, portandole all’organizzazione.
Il 2026 è raccontato come un anno di crescita e consolidamento, con obiettivi ambiziosi: Lutech punta ad arrivare a circa 1.000 nuove assunzioni. E la direzione è chiara: la maggior parte di queste risorse sarà su profili giovani, in continuità con un 2025 già fortemente orientato su questo target (con KPI di recruiting molto stringenti).
Parallelamente continua l’espansione internazionale: l’obiettivo è rinforzare la presenza del gruppo in Europa, non solo aprendo sedi ma integrando l’internazionalizzazione nel modo in cui si lavora. La crescita estera viene vista come un pezzo strutturale della strategia, non un esperimento laterale.
In questo scenario entra anche la leva M&A: alcune operazioni sarebbero già in definizione e l’intenzione è di proseguire con nuove acquisizioni. Il senso è chiaro: crescere per competenze, presidio geografico e capacità di rispondere a progettualità più complesse.
Ed è proprio qui che arriva uno degli obiettivi più “grossi”: passare a una gestione strategica capace di governare progetti complessi su scala internazionale, coinvolgendo più sedi e facendo lavorare insieme team diversi. Non solo “abbiamo sedi in più Paesi”, ma “lavoriamo come un’unica organizzazione su progetti multi-country”.
Sul fronte people, Lutech vuole continuare a mettere le persone al centro anche in modo misurabile: conferma della certificazione Great Place to Work non solo in Italia, ma anche in Spagna e Albania. E per trattenere e accelerare i profili ad alto potenziale, c’è il Talent Playground: un programma riservato a una community ristretta (circa 300–400 persone su 6.000) con formazione e coaching dedicati, divisi per fasce (entry level, people manager, leadership) e con partecipazione che si rinnova anno per anno in base alle performance e alla valutazione dei responsabili.